Posts Tagged ‘Klasik örgüt’

EĞİTİM YÖNETİMİ -2

Pazar, Aralık 27th, 2009

  Eğitimde örgüt ve yönetimle ilgili kuramlar :

 

 1-Klasik örgüt kuramı, 3 düşünce akımından oluşmaktadır:

   

    a)Bürokrasi kuramı

    b)Yönetim kuramı

    c)Bilimsel yönetim kuramı

 

 Klasik örgüt kuramında anahtar sözcük; yapıdır. Formel örgütün yapısı, bu kuramda ağırlık kazanmaktadır.

 

 a)Bürokrasi Kuramı; bürokrasinin oluşumu, uygarlığın karmaşıklığına dayanmaktadır. İnsan ilişkileri ve işbirliği belli bir ölçeği aştığında oluşan örgütün bürokratik bir nitelik kazanması kaçınılmaz olmaktadır. Baaşka değişle, karmaşıklık bürokrasiyi yaratmaktadır.

 

 Marshall Dimock adlı yazar karmaşık bir çevrede kurumlar büyüdüğünde kurum içi ve kurumlar arası ilişkiler kişisellikten çıktığında bürokrasi oluşur demektedir. Buna göre bürokrasi karmaşıklıktan kurtulmanın yoludur. Öyleyse karmaşıklık devam ettikçe bürokrasi de devam etmektedir.

 Bürokrasi ile ismi bütünleşmiş olan Max Weber ise ideal bir tip bürokrasi modeli çizmiştir. Weber’e göre bürokrasi; en etkili yöntem ve örgüt biçimidir.

 Bu model gerçek yaşamda görülmeyen kavramsal bir örgüt ve yönetim biçimi olarak düşünülebilir.

 

 Bu modelin belirgin özellikleri şunlardır:

 

 1-İleri ölçüde bir uzmanlaşma.

 2-Hiyerarşik otorite yapısı.

 3-Personel arası nesnel ilişkiler.

 4-İşe personel almada temel ölçüt; teknik bilgi ve beceri.

 5-Uzun süreli bir görev ve gelir.

 6-Kayıt ve dosyalama sistemi.

 

 Bürokratik bir örgütün nitelikleri olarak şu noktalar ileri sürülebilir:

 

 1-Görev ve sorumluluklar ussal bir biçimde düzenlenmiştir.

 2-Değerlendirme nesnel ölçütlere göre yapılır.

 3-Görevle ilgili ayrıntılı kayıtlar tutulur.

 4-Ödüller ve cezalar nesnel ölçütlere göre verilir.

 5-Araçlar, amaçlara uygundur.

 6-Örgütleyici kuralların ussal oluşu karar vermede ussallığı ve yönetimde yetersizliği en üst düzeye çıkartır.

 7-İşbölümüne dayalı olarak gelişen uzmanlar teknik yönden doğru karar verebilecek yetenektedir.

 8-Soyut nesnel kurallar tarafından yönetilen ve otorite hiyerarşisi tarafından eşgüdümlenmiş disiplinli performans örgütün hedeflerinin sürekli olarak gerçekleştirilmesini sağlar.

 9-Bürokraside önceden kestirilebilir bir çalışma düzeni vardır. Önceden belirlenmiş yetki ve sorumluluğa göre bir işleyiş sözkonusudur. Belli bir kuralın çiğnenmesi halinde belli yaptırımlar uygulanır ki, bu personele güven verir. Kurallar ve yaptırımlar herkes için benzer biçimde uygulanır.

 

 b)Yönetim kuramı; bürokrasi kuramı ile yönetim kuramı arsında bazı benzerlikler görülür. Her iki kuramda da formel örgüt vurgulanmaktadır. Yine her ikisinde de nesnellik, ussallık, belirlilik, hiyerarşi ve meslekte uzmanlık vurgulanır.

 Aralarındaki fark; bürokrasi kuramında bir örgütün nasıl olması gerektiği üzerinde durulur. Yönetim kuramın da ise böyle bir örgütün nasıl gerçekleştirilebileceği araştırılmaktadır.

 

 Yönetim kuramında, güç ve yetkiye ağırlık verilmektedir. Bu kuram, pratik bir nitelik taşımaktadır. Yönetim ilkeleri, yönetim süreçleri, komiteler bu kuramın temel ögelerini oluşturmaktadır.

 Yönetim kuramının en kalıcı katkılarından birisi; yönetimin bir işlevler dizisi olarak incelenmesi ve kabul edilmesidir.

 

 Bu yaklaşımın öncüsü bir Fransız maden mühendisi ve yönetim bilimcisi Hanri Fayol’dur. Fayol’a göre, bir örgütü anlamanın en iyi yolu, yönetim mekanizmasının incelenmesidir. Fayol, planlamayı, örgütlemeyi, emir vermeyi, eşgüdümlemeyi ve kontrolü yönetim işlevleri olarak ileri sürmüştür.

 

 Fayol, yönetime bir süreç olarak bakan ve ona bilimsellik kazandıran ilk yönetim bilimci sıfatını taşımaktadır.

 

 Yönetimle ilgili 14 ilke ileri sürmüştür:

 

 1-İşbölümü, 2-Yetki ve sorumluluk, 3-Disiplin, 4-Komuta birliği, 5-Amaç birliği, 6-Örgütsel amaçların üstünlüğü, 7-Uygun ödeme, 8-Otoritenin merkezileşmesi, 9-Hiyerarşi, 10-Düzen, 11-Denksellik, 12-Personel kararlılığı, 13-İnisiyatif (girişim hakkı), 14-Birlik duygusu.

 

 c)Bilimsel yönetim kuramı; bu düşünce akımının özü; insanların verimli makineler olarak programlanabileceği görüşüdür.

 

 Anahtar kavram; ‘makine insan’dır. İnsan, bir makine olarak algılanmaktadır. Bu düşünce akımının öncüsü Frederick Taylor’dur. Bu nedenle bu akım, ‘Taylorizm’ olarak da adlandırılmaktadır.

 Bu kuram da 2 önemli sorunun yanıtlanmasına çalışılmaktadır:

 1-Verimlilik nasıl artırılabilir?

 2-İşgörenler nasıl güdülendirilebilir?

 

 Taylor’a göre bu soruların yanıtı; özendirici ödeme sistemidir. Ona göre, personel tembel olup, çalışmamak için bahane arar. Bu yüzden sıkı bir disipline bağlı olmalıdır.

 Taylorizm, işçilerin ekonomik güdüleyicilerle güdülenecekleri, fizyolojik etkenle de sınırlanabilecekleri görüşündedir. Bu nedenle de sürekli olarak yönetilmeleri gerektiğini savunur. Bir işletmede çalışan herkesin özel çıkarı ile verimlilik artışı hedefinin uzlaştırılabileceği görüşü bilimsel yönetim tarafından kabul edilmektedir.

 Taylor’a göre bir örgütte, herkesin uzmanlık yeteneğinden en üst düzeyde yararlanılması gerekir. ‘İşlevsel ustabaşılık’ kavramı, Taylor tarafından ileri sürülmüştür.

 Otoritenin kaynağının bilgi, deneyim ve uzmanlık olması gerektiğine inanılmaktadır.

 

 Bilimsel yönetimde analiz birimi; bireydir. Model; makine modelidir. Örgüte mekanik açıdan bakılmaktadır. İnsan, işgören bir üretim aracıdır.

 Bilimsel yönetim ilkelerini bilen bir yöneticinin işgörenleri herhangi bir araç gibi ve ve araç kadar kolay yönetilebileceği kabul edilmiştir. Bireye çevresinden soyutlanmış bir kişi olarak bakılmış, sosyal çevresi dikkate alınmamıştır. Örgütsel bir olgu olan, doğal olgu üzerinde hiç durulmamıştır. Örgüte büyük ölçüde yönetim açısından bakılmıştır. Yönetim için iyi olanın birey için de iyi olduğu kabul edilmiştir.

 Temel varsayım şudur; eğer maddi ödüller ile sarfedilen çaba arasında bir ilişki ve denge varsa, işgören tüm fiziksel gücünü işe yöneltir.

 

 Neoklasik örgüt kuramı:

 

 Taylorizmin tam aksine, insan boyutuna önem veriyor. Klasik örgüt kuramını ‘örgütsüz insan’ diyerek eleştirmekteler.

 Bu kuram klasik örgüt kuramına bir tepki olarak doğmuş ve onun üzerinde durmadığı konulara eğilmiştir.

 Bu kuramın temelinde, insan ilişkileri yaklaşımı yatmaktadır.

 İnsan ilişkileri yaklaşımı Howthorne araştırmaları temel alınarak oluşturulmuştur. Howthorne, USA-Şikago’da bir elektrik fabrikasının bir birimidir. Bu araştırmalar, 1927 yılından 1932 yılına kadar sürmüştür.

  Bu yaklaşımın ve araştırmanın öncülüğünü yapan endüstri psikoloğu; Elton Mayo’dur. Bu araştırmada test edilen denenceler şunlardır:

 

 1-Işıklandırmadaki artışın, üretim düzeyi üzerindeki etkisi; ışık artışı ile iş artışı arasında bir ilişki bulunamamıştır.

 

 2-Dinlenme süresinin üretim üzerindeki etkisine bakmıştır. Üretim artışının, yorgunluğun azalmasından kaynaklandığını gösterir bir kanıt bulunamamıştır.

 3-Üretim artışı ile işçilerin toplumsal durumlarındaki değişime bakılıyor:

 Psikolojik doyum düzeyindeki değişme yeni yeni sosyal etkileşim modeliyle açıklanmaktadır. Böylece işgörenlerin, üretimdeki davranışlarını fiziksel etkenlerden çok toplumsal etkenlerin etkilediği gözleniyor. Toplumsal etkenlerin önemi böylece anlaşılmış oluyor. Bu da Howthorne araştırmasının temel bulgusu olarak nitelendirilmiştir.

 

 4-Grup normlarının oluşmasında ve uygulanmasında liderliğin önemi üzerinde durulmuştur. Bununla ilgili deneyde işgörenlerin, fiziksel yeterliliklerinin altında üretim yaptıkları gözleniyor. İşçilerin arkadaşları tarafından oluşturulan normları izledikleri gözlenmiştir. Yani üretim miktarının bu normlar tarafından belirlendiği saptanıyor.

 

 Araştırmanın sonunda elde edilen belli başlı bulgular:

 

 1-Üretim düzeyi bireylerin, fizyolojik kapasiteleri tarafından değil, sosyal normlar tarafından belirlenir.

 

 2-Ekonomik olmayan ödül ve yaptırımlar, işgörenlerin davranışlarını önemli ölçüde etkilemekte ve ekonomik etkisini anlamlı biçimde sınırlandırmaktadır. Yani ekonomik ödül, tek başına yetmemekte, ekonomik olmayan ödül maddi ödülü etkilemekte, sınırlandırmaktadır.

 

 3-Grupça saptanmış normların üstünde üretim yapanların iş arkadaşlarının yakın ilgilerini ve saygılarını yitirdikleri saptanmıştır. Yine işgörenlerin arkadaşları tarafından kabul edilmeyi ve onlarla dostça ilişkiler içinde bulunmayı, fazla para kazanmaya yeğledikleri görülmüştür.

 Melville Dalton adlı bir araştırmacı Howthorne araştırmalarının bulgularıyla uyuşmayan sonuçlar elde etmiştir. Bu durum Howthorne araştırmalarının her durum için geçerli olmadığını göstermektedir.

 

 4-İşgörenlerin genellikle bireyler olarak değil, bir grubun üyeleri olarak davrandıkları gözlenmiştir. Tanınmış sosyal psikolog Kurt Lewin’in de vurguladığı gibi grup normları değişmediği sürece birey değişmelere karşı daha fazla direnmektedir Grup standartları değişince, bu standartlardan kaynaklanan direnmede ortadan kalkacaktır.

 

 Buradan şu sonuç çıkarılabilir; bireyleri etkilemenin, değiştirmenin bir yolu bireylerin bağlı bulunduğu grup normlarının değiştirilmesidir.

 Bu araştırmaların bulgularının ışığında, insan ilişkileri yaklaşımı yönteminin bireyleri, somut varlıklar olarak değil bir grubun üyeleri olarak görmesi gereğini vurgulamaktadır.

 5-Grupta en çok sevilen ve grup normlarını kişiliğinde somutlaştıran grubun davranışında etkili olan kişinin doğal lider olduğu gözlenmiştir. Doğal lider ile statü lideri arasındaki fark insan ilişkileri yaklaşımı tarafından vurgulanan bir nokta olmuştur. Doğal lider gücünü gruğtan, statü lideriyse örgütsel normlardan almaktadır.

 

 İnsan ilişkileri yaklaşımında, bir başka araştırma da ‘Harwood’ araştırmalarıdır. Bu araştırma French-Coch tarafından bir erkek pijama fabrikasında yapılmıştır. Araştırmanın amacı, üretilen pijama modelindeki değişiklik hangi yöntemle işçilere daha kolay kabul ettirilebilir?

 

 Araştırma ile ilgili bulgular:
 

 1-Kontrol grubunda üretim belirgin ölçüde düşmüştür. Beş hafta sonra bile üretim aynı safhaya ulaşamamıştır. İşçilerin % 17’si işi terk etmiş, işe gelmeme, şikayetler ve yöneticilere düşmanca tutumlarda artış görülmüştür.

 2-Deney grubunda karara kısmen katılma gözlenmiş, iki hafta sonra eski üretim düzeyi sağlanmıştır. Ancak devamsızlıkta azalma olmuştur. 40 günde sadece bir şikayet görülmüştür. Beş hafta sonra üretimde artış olmuştur.

 3-Tam katılmalı grupta, üretim ilk 4 günde eski düzeyine ulaşmıştır. İkinci haftanın sonunda, ortalama % 22’lik artış görülmüştür. İşi terk etme görülmemiştir.

 

 Sonuçlarla ilgili yorum:

 

 1-Belli bir üretim sırasında edinilmiş alışkanlıklara, ters düşen teknolojik değişme, işçilerde tepki yaratmaktadır. Araştırmada tepkiye neden olan etken, değişmenin kendisinin olmadığı görülmüştür. Tepki, değişmenin uygulanış şekline olmuştur. Genellikle üstler tarafından empoze edilen değişme, gerekli olduğu durumlarda bile tepki yaratmaktadır.

 

 2-İşgörenler, değişmenin planlanmasına katıldıkları oranda, değişmeyi bir tehdit olarak değil yeni bir olanak olarak algılamaktadırlar.

 İşgörenlerin iş deneyiminden yararlanarak daha etkili çalışma yöntemlerinin saptanabileceği görülmektedir.

 

 3-İşgörenlerin kararlara katılması, sadece çalışma istek ve coşkusunu yaratmakla kalmamakta, onların deneyimlerinden de yararlanarak daha sağlıklı ve yerinde kararlar alınmasını sağlamaktadır.

 Howthorne araştırmalarının sonuçlarına göre, üretimdeki artışlar ve düşüşler işyerinin fiziksel ve ekonomik koşullarından çok, işyerindeki insan ilişkileri ile açıklanmaya çalışılmıştır.

 

 Fiziksel ve ekonomik koşulların, mutlaka doyum sağlayıcı olması koşuluyla, işyerindeki insan ilişkilerinin niteliği üretimi etkileyebilir. Bu nokta, her nedense neoklasikler tarafından vurgulanmamıştır.

 Örgütsel bir olgu olan doğal örgüt vurgulanmıştır. Bir diğer nokta, bireyin çalışma grubundaki sosyal konumunun işinden önce geldiğidir. Bireyin kendisine ilişkin algısının, büyük ölçüde bireyin grubuna bağlı olduğu düşünülmüştür.

 

 Neoklasiklerin net katkılarından biri de çalışma gruplarının, güdüleme ve üretkenlik üzerindeki etkilerinin açıklanmasıdır. Her grubun kendine özgü bir üretim normu geliştirdiği ve bu normu sosyal yaptırımlar yoluyla grup üyelerine empoze ettiği vurgulanmıştır.

 

 Bireye ve çalışma grubuna verilen aşırı önem, katılmalı yönetim anlayışının doğmasına yol açmıştır.

 Üretkenliği artırır düşüncesi ve beklentisi ile işgörenlerin karara katılmasına fırsat verme, yeni bir yönetim anlayışı sergilemektedir. Bu yeni anlayış, Taylorizmle çelişmektedir. Birçok noktada birbirinden ayrılan klasik örgüt kuramı ile neoklasik örgüt kuramının ortak özelliği; her ikisinin deformel örgütü kapalı bir sistem olarak görmesidir.

 

 Öyleyse klasik örgütü bir tez, neoklasik örgütü antitez kabul edersek, çoğul örgüt kuramı da sentezdir.

 

 Çoğul örgüt kuramı:

 

 Bu kuram, daha önceki kuramların üzerinde durmadığı bir noktanın, formel örgütün kurumsal ve insan boyutları arasındaki uyuşmazlık üzerinde durmaktadır. Bu kuram, diğer kuramlardan daha kapsamlı bir örgütsel analize dayanmaktadır

 Değişik amaçlı örgütlerde yapılan araştırmalara dayanmaktadır. Çoğul örgüt kuramı, formel örgütü şöyle tanımlamaktadır:

 Formel örgüt; içindeki çeşitli grupların etkileşim halinde bulundukları geniş ve karmaşık sosyal bir sistemdir. Bu örgütsel grupların, ortak ilgileri olabileceği gibi birbiriyle çelişen ilgileri de olabilir.

 Formel örgütteki yöneten ve yönetilenler ilgi ve çıkarları genellikle çatışan gruplar olarak düşünülmektedir. Bu çatışmanın, yönetenlerin yönetilenleri çalıştırma çabalarından kaynaklandığı ve yönetilen için yabancılaştırıcı bir rol oynadığı kabul edilmektedir. İş ortamında, işi çekici kılmanın çeşitli yollarının olabileceği ama bu yolların doyum sağlamada sınırlılıkları kabul edilmektedir.

 İşyerinde sosyal grupların oluşturulmasının, işyerini daha çekici kılabileceği ama yapılan işin niteliği değiştirmeyeceği ileri sürülmektedir.

 Kısaca çoğul örgüt kuramı, işyerinin mutlu bir aile gibi gösterilmesine karşı çıkmaktadır. Böyle bir yaklaşımın, iş otamındaki bireyler ve gruplar arası güç mücadelesini dikkate almama, örgütsel gerçekleri yadsıma anlamına gelebileceği görüşü savunulmaktadır.

 Yine bu kuramda, örgütlerde işgörenlere verilen ödüller önemli kabul edilmektedir. Ancak ödüllerin inandırıcı olması, gerçek anlamda ödül olması koşulu ileri sürülmektedir.

 Çoğul örgüt kuramı, sistem analizi olarak da adlandırılmaktadır. Çoğul kuramcılar formel örgüt, çevresine uyum sağlama durumunda olan bir sistem olarak görmektedirler. Sistemin çevresine uyum sağlaması varlığını sürdürmesinin bir koşulu olarak kabul edilmektedir. Örgüt ile çevresinin karşılıklı olarak bağımlı oldukları kabul edilir.

 Sadece sistemler arası değil, bir sistemin alt sistemleri arasında da dinamik bir etkileşim olduğu kabul edilmektedir. Çoğul örgüt kuramı, işte bu etkileşimi vurgulamaktadır.

 Çoğul anlayışa göre örgüt; belli hedefler için bireylerin etkileşimde bulundukları yapılandırılmış bir süreçtir.

 

  Çoğul örgüt kuramının çarpıcı özellikleri:

 

1-Bir sistem 5 temel ögeden oluşur:

  

 a) Girdi,  b) Süreç,  c) Çıktı,  d) Dönüt (feedback),  e) Çevre.

 

2-Dinamik bir etkileşim sürcinde yapı etkeninin, bu yapı içinde oluşan sürecin niteliğini etkilediği kabul edilmektedir.

 Yapı, etkili ve başarılı bir etkileşim için zorunlu ama yeterli olmayan bir koşul olarak düşünülmektedir.

 Bu kuram yapıyı yadsımaz, sürecin önemini vurgular.

 

3-Örgütlerde çok yönlü ve çok sayıda etkileşim olduğu kabul edilir.

 

4-Bireylerin kendi amaçlarını gerçekleştirmek için örgütlerde bulundukları kabul edilir. Ancak bu amacın teke indirgenemeyeceği ileri sürülür.

 

5-Kesin yargılardan kaçınılır. Olasılıklar dikkate alınır.

 

6-Bir olayın birbiryle bağıntılı çok sayıda etken tarafından etkilendiği kabul edilir. Belli bir sonucun, o sonucu doğuran nedenleri dönüt yoluyla etkileyebileceği olasılığı dikkate alınır.

 

7-Örgüt, uyum sağlayıcı bir bir sistem olarak kabul edilir.

 

8-Örgütün çıktısı, örgütün varoluş nedeni olarak düşünülür. Değerli bir ürün üretmeyen bir örgütün varlığını sürdürmesi için bir neden olmadığına inanılır.

 

 Okulun örgütsel özellikleri:

 

 Amaç açısından bakıldığında okul, tüm toplumun ilgi merkezi olan bir kurumun niteliği göstermektedir.

 Bir hizmetin toplum açısından taşıdığı önemin bir ölçütü, toplumun o hizmet için ayırdığı kaynağın miktarıdır. Bu açıdan eğitime bakıldığında, milli savunmadan sonra en çok kaynak ayrılan bir kurum olarak görülmektedir. Bu durum, eğitime verilen önemi göstermektedir. Buna göre okul yöneticisi, bütün toplum kesimlerinin dikkatlerinin yoğunlaştığı bir ortamda görev yapmak durumundadırlar.

 Okulu diğer kurumlardan ayıran bir diğer özelliği üzerinde çalıştığı hammaddenin toplumdan gelen ve yine topluma dönen insan oluşudur. Okulun doğal örgüt boyutu bu nedenle daha çok önem kazanmaktadır.

 Okul yöneticisi daha çok, informel bir ortam içerisinde çalışmak ve yetkiden çok etkileme yollarına başvurmak durumundadır.

 

 Okul yöneticiliğini duyarlı kılan, bir başka nokta da kendilerini profösyönel olarak algılayan insanlarla / öğretmenlerle çalışmış olmasıdır.

 Okulun ikinci bir özelliği de okulda çeşitli değer yargılarının yeralmasıdır. Bu değer yargıları, okulun amaçları ile çatışma içinde olabileceği gibi kendi aralarında da çelişebilirler. Okul yöneticisi, bu birbiriyle çatışan değer yargılarının kesiştiği bir konumda görev yapmaktadır.

 Okul yöneticisinin, taraf tutmaksızın kamu yararı doğrultusunda bir politika izlemesi beklenir. Böyle bir yönetici davranışı, demokratik bir davranışı gerektirmektedir.

 Eğitimde gerçekleştirilmek istenen amaç, çok karmaşıktır. Bu karmaşıklık, değerlendirme işini güçleştirmektedir.

 

 Okulun iki temel işlevi olan, öğretme ve öğrenmenin sonucunda insan davranışındaki değişiklikler olduğundan, bunların gözlenmesi ve değerlendirilmesi hem sabır hem de beceri gerektirir. Hatalar anında farkedilmez, çoğu kez hatalı üretim fark edilmeden topluma geri döner.

 Üretimin, niteliğinin değerlendirilmesinden birinci derecede sorumlu olan yöneticidir. Yönetici bu değerlendirmeyi, nesnel ölçülerde yapabildiği ölçülerde hatayı fark edebilir.

 Okul özel bir çevredir. Bu özel çevrenin görevi, çocuğa gerçek çevreyi karşılaştırarak, temizleyerek ve dengeleştirerek öğretmektir.

 

 Yöneticini görevi; okul ile çevresi arasında bir köprü kurmak ve bu köprüyü sürekli olarak açık tutmaktır.

 Kısaca okulda olup bitenler konusunda, okulun gerçekleştirmeye çalıştığı amaçlar ve bu amaçları gerçekleştirmek için izlenen program ve yöntemler konusunda, çevresini aydınlatmak durumundadır.

 Okul, çevredeki tüm kurum ve kuruluşların yön vermeye ve etkilemeye çalıştığı bir örgüttür.

 Örgütlenmiş gruplar, kendi çıkarlarını korumak için okulu etkilemeye kendi amaçlarına araç yapmaya çalışabilirler. Yönetici bu konuda da dikkatli ve uyanık olmalıdır.

 

 Kısaca belirtmek gerekirse, okul yönetiminin temel görevi; okuldaki öğretme ve öğrenme işini etkili bir biçimde gerçekleştirmektedir. Yönetici bu amacı gerçekleştirmek için, okul içi ve çevresel kaynakları etkili bir biçimde harekete geçirmek ve değerlendirmek durumundadır.

 

 Okuldaki görevlerin yerine getirilmesinde yer alan yönetim süreçleri; karar verme, planlama, örgütleme, iletişim, etkileme, eşgüdümleme ve değerlendirmedir.

EĞİTİM YÖNETİMİ -1

Pazartesi, Aralık 21st, 2009

  Örgüt; ortak bir çabayı gerektiren bir amacın gerçekleştirilmesi, birden fazla bireyin güç ve eylemlerinin birleştirilmesini, bütünleştirilmesini zorunlu kılmaktadır. Yani örgüt; bireylerin kişisel güçlerini aşan amaçların gerçekleştirilmesini olanaklı kılan bir araçtır.

 Örgüt yoluyla bireyler, bireysel sınırlılıklarını aşarlar.

 Birey, hizmetinin karşılığını aldığına inandığı sürece örgüte hizmet eder. Örgüt de aynı şekilde, bireyden istediği hizmeti aldığı sürece bireyi çeşitli şekillerde ödüllendirir. Bireyle örgüt arasında, böylesine bir ilişki ve denge sözkonusudur.

 

 Bir örgütün varolması şu 3 ögenin olmasına bağlıdır:

 1-Birbirleriyle iletişimde bulunabilecek bireyler.

 2-Gerçekleştirilmesi gereken ortak bir amaç.

 3-Amacın gerçekleştirilmesine katkıda bulunma isteği.

 

 Örgüt amacını gerçekleştirdiği, etkili ve yeterli olduğu sürece varlığını korur.

 Örgütte etkililik; ortak amacın gerçekleştirilme sürecidir.

 Yeterlilik ise bireysel gereksinimlerin karşılanması ile ilgilidir

 Örgütün yaşam kaynağı, bireylerin ortak amaca katkıda bulunmaya istekli oluşlarıdır. Bu isteklilik de sözkonusu ortak amacın gerçekleştirilebilecek nitelikte olduğuna içten inanmak demektir.

 Örgüt amacını istenilen ölçüde gerçekleştiremediğinde, bireylerde ortak amaca katkıda bulunma isteği kaybolur. Bu durum, örgütün varlığı için zorunlu olan ögelerden birinin yok olması anlamına gelir ki, bu durumda örgütün varlığı tehlikeye girer.

 Eğer gösterilen çabanın sonunda elde edilen doyum, katlanılan özveriyi aşarsa, bireylerde ortak amaca katkıda bulunmaya isteklilik artar ve örgütsel etkililik gerçekleşir. Aksi halde, birey bu katkıyı sürdürmez. Bu bireysel doyumla, bireysel özverinin dengelenmesidir.

 Ortak amacın gerçekleştirilmesi, öncelikle bu amacın gerçekleştirilebilir nitelikte olmasına, bu amacı gerçekleştirme durumunda olan bireyler tarafından doğru olarak anlaşılmasına ve içten inanmalarına, gerçekleştirmeye değer bulmalarına bağlıdır.

 İletişim de bir örgütün temel ögelerinden bir diğeridir. İletişim olmadan anlaşılan ve benimsenen ortak bir amaç, böyle bir ortak amaca katkıda bulunmak isteyenlerin eşgüdümlenmiş bir çabası sözkonusu olamaz.

 Örgüt kavramı ile varolan diğer bir kavram da ‘işbölümü’dür. İşbölümü; toplu bir çabayı gerektiren bir işin çeşitli bireyler tarafından yürütülebilecek bir biçimde, ussal olarak kendi ögelerine ayrılmasıyla ifade edilebilir. İşbölümü, eşgüdümü gerektirir.

 

Eşgüdüm ise bireylerin ve grupların, çabalarını belli bir amacı gerçekleştirici bir etkinlikler bütünü oluşturmak üzere yapılan eylemlere denir. Belli bir amacı gerçekleştirme doğrultusunda, eldeki insan ve madde kaynaklarının bütünleştirilmesidir.

 Eşgüdümsüz ortak bir amaç doğrultusunda, iki ya da daha fazla kişinin bütünleştirilmiş düzenli bir çabası sözkonusu olamaz. Parçaların, bütünleşmiş uyumlu bir bütün olarak işlemeleri eşgüdümleme ile gerçekleştirilir.

 

İşbirliği, ortak amacı gerçekleştirmeye istekli olmayı ifade ederken eşgüdüm, ortak bir amaç doğrultusundaki bir etkinliğe katılanların birbirlerinin planlanmış davranışlarından haberdar olmalarıdır. Ortak bir amacı gerçekleştirmeye istekli olanların, güç ve eylemlerinin amaç doğrultusunda birleştirilmesi, bütünleştirilmesidir.

 İşbirliği, eşgüdümü olanaklı kılar ve eşgüdümle anlam kazanır. Eşgüdüm de ‘yetki’yle gerçekleştiriliyor.

 Yetki; bir örgütün itici gücüdür. Yetki olmadan bir örgütün amacı doğrultusunda insanların harekete geçmesi düşünülemez.

 Yetki, yasal güç, emir verme ya da eyleme geçme hakkı olarak tanımlanabilir. Yönetim açısından ele alındığında yetki, eyleme geçme ya da geçmeme konusunda, başkalarına emir verme hakkı olarak ifade edilir.

 Başka bir değişle yetki/otorite; gücün yasallaşmış şeklidir.

 

 Yetkinin kaynağı konusunda belli başlı 3 kuram bulunmaktadır:

 

1-Biçimsel yetki kuramı; bilindiği gibi parlamenter rejimlerde tüm yetkilerin kaynağı halk iradesini simgeleyen anayasadır.

 Halk iradesine dayanan yetkiler bürokratik örgütlerde yukarıdan aşağıya doğru aktarılır. Örgütteki makamlar, belli konularda emir verme hakkına sahiptirler.

 İşte yasal gücü, belli sınırlar içinde kullanma hakkının örgütteki makamlara verilmesi biçimsel yetki olarak nitelendirilmektedir.

 

2-Kabul kuramı; bu kurama göre yetkinin kaynağı, emir alan kimselerin o emri kabul edilir değerde görmeleri ve kabul etmeleridir. Astın kendisine verilen bir emri kabul etmesi, o emri meşrulaştırmaktadır.

 Bu kuram, emir verme hakkına sahip olan görevlilerin emir verirken çok dikkatli olmalarını, verdikleri emirlerin varolan yasa ve kurallarla uyumlu olmasına özen göstermelerini gerekli kılmaktadır.

 3-Yetenek kuramı; yetkinin kaynağı teknik bilgi ve beceridir. Bu da kişisel nitelikler ve yeteneklerle ilgilidir.

 Üstün bir teknik bilgi ve beceriden güç alan yöneticinin, etrafındakileri etkileyebileceği, kendisini kabul ettireceği ve bu yolla onlar üzerinde etkili olabileceği, emir verme hakkını etkili olarak kullanabileceği sayıltısı, yetenek kuramının özünü oluşturur. Aynı yetkiyle kimi az kimisi çok iş yapar.

 

 Yetki ile varolan bir kavramda ‘sorumluluk’tur. Bazen görev, bazen etkinlik bazen de yetki anlamında kullanılan sorumluluk kavramı, yönetimde görevi yapma zorunluluğu anlamını taşımaktadır. Sorumluluğun özünde, zorunluluk vardır. Belli bir amacın gerçekleştirilmesi doğrultusunda, yapılması zorunlu olan işlerin yapılmasını sağlamak için verilmiş olan, yetkilerin kullanılma zorunluluğudur.

 Yetki; yöneticinin belli davranışları gösterebilme hakkı, sorumluluk da yöneticinin belli davranışlarda bulunma zorunluluğudur.

 Yetkisiz sorumluluk, işlerin yapılmamasına, sorumluluğu aşan yetki de yetkinin kötüye kullanılmasına yol açabilir.

 Sorumluluk ve yetki kavramıyla ilgili bir konu da ‘yetki aktarılması’dır. Ancak bu nokta tartışmalıdır.

 Tartışma, yetkinin aktarılabileceği ancak sorumluluğun devredilemeyeceği noktasında yoğunlaşmaktadır.

 Sorumluluğun devredilmesi halinde, sorumlu olan kişinin bulunmasının zorlaşacağı, sorumluluğun örgütün en alt düzeyinde toplanacağı ileri sürülmektedir.

 Bir örgütte görevlerin gruplandırılması ve yürütülmesi, yetkinin aktarılmasını gerektirir. Yetki aktarmadan örgütlenmenin bir anlamı olmaz.

 

 Yetki aktarımında şu noktalara dikkat edilmelidir:

 

1-Yetki aktarımında, açıklık ve belirginlik olmalıdır. Aktarılan yetkilerin yazılı, açık ve sınırları mutlaka çizilmiş olmalıdır.

 2-Yetki, en yakın yönetimsel konumdaki görevliye aktarılmalıdır.

 3-Yetki aktaran yönetici, görevin yapılmasını denetleme sorumluluğunu kendisi üstlenmelidir. Yetki aktaran gerektiğinde, yetki ve görevleri yeniden üstlenebilmelidir.

 4-Yetki, sorumlulukla doğru orantılı olmalıdır. Sorumluluk; açık, anlaşılır ve ölçülebilir olmalıdır.

 5-Yetki aktarımında, kişinin yeteneği dikkate alınmalıdır.

 6-Yetki aktarımında esas amacın, görevin daha etkin biçimde yürütülmesi olduğu unutulmamalıdır.

 Bütün bunlara ek olarak; yetki aktarma durumunda olan bir yönetici, hangi yetkileri aktarması gerektiği konusuna dikkat etmelidir.

 

 Hiyerarşi:

 

 Formel örgütün yapısı ile ilgili önemli bir kavram da hiyerarşidir.

 Hiyerarşi; örgüt içindeki birimlerin düzenlenmesini, yetki dağılımını, sorumluluğu ve ve komuta zincirini ifae eder.

 Hiyerarşinin değişmez bir ilkesi, ast konumundaki her makamın mutlaka daha üst bir makamın yapısal denetim ve gözetiminde bulunması zorunluluğudur.

 Örgüt pramidinde hiyerarşi içinde tabandan tepeye doğru çıkldıkça yetki birikerek artmakta ve hiyerarşinin en üst basamağında yoğunlaşmakta, toplanmaktadır.

 Rol; bir örgütün en önemli analitik birimidir. Yönetimsel bir konumun dinamik yönü olarak tanımlanabilir. Daha açık olarak rol; belli bir konumda bulunan işgörenden beklenen davranışlardır. Rol, önemli ölçüde, rol beklentileri tarafından belirlenir.

 Rol beklentileri; bireyin belli bir örgütsel konumda bulunduğu sürece yapması ve yapmaması gereken davranışları belirtir.

 

 Formel örgütlerde oluşan informel (doğal) örgütler:

 

Bireylerin, formel bir örgüt içerisinde bir araya getirilmeleri sonucunda, doğal örgütlerin oluşması kaçınılmazdır.

 Formel örgüt içindeki, bireyler arası kendiliğinden ilişkiler, doğal örgütleri oluşturmaktadır. Buradaki kendiliğinden ilişkiler, görevsel olmayan ilişkileri ifade etmektedir.

 Gerçekte doğal örgütler, formel örgütten önce de vardır. Ancak bu doğal örgütler, formel örgütte ortaya çıkan doğal örgütlerle karıştırılmamalıdır.

 Her formel örgütün kuruluşuna öncülük eden, bir doğal örgüt vardır. Formel bir örgüt varsa onun içinde mutlaka bir doğal örgütte vardır. Birden fazla da olabilir.

 

Doğal örgütün varoluş nedeni, formel örgütte görevli bireylerle örgüt arasındaki ilişkide gizlidir.

 Formel bir örgütün, üyelerinin tüm gereksinimlerini sağlaması olanaksızdır. Her şeyden önce, formel örgütün belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere oluşturulmuş olması, bireysel gereksinimleri karşılama yeteneğini sınırlandırmaktadır.

 Bu durumda birey, formel örgüt tarafından karşılanamayan gereksinimlerini karşılayıcı başka bir kaynak aramaya başlar. İşte doğal örgütlerin oluşumlarının temel nedeni olarak bu arayış gösterilmektedir.

 

 Doğal örgütlerin nitelikleri:

 

 Doğal örgütlerde yaşamlarını sürdürebilmek için kendilerine özgü bazı normlar oluştururlar. Bu normları, davranış normları olarak ifade edebiliriz.

 

 Norm; grup tarafından saptanan ve onaylanan davranış standartı olarak tanımlanabilir.

 Normlara uymayan doğal örgüt üyeleri, grup baskısı ile karşılaşırlar. Grup normları, üyeleri gerçek ya da olası dış tehlikelere karşı koruyucu bir rol de oynarlar. Bu amaçla geliştirilen grup normları vardır. Örneğin; bir iş yerinde işi sistematik olarak yavaşlatma, kaytarma gibi davranışlar doğal örgüt üyelerini koruyucu önlemler olarak nitelendirilmektedir.

 Herhangi bir örgüte katılan bir bireyin, iş akışının dengesini bozmaması konusunda gerekli uyarı doğal örgüt tarafından yapılır. Yani doğal örgüt, bireyin gayretkeşlik girişimlerini engeller.

 Doğal örgüt normlarının her zaman olumsuz, formel örgüt açısından engelleyici olması elbette sözkonusu değildir. Doğal örgüt normu, formel örgütte istenen yüksek verim ve üstün kaliteyi savunucu nitelikte de olabilir.

 Doğal örgütün grup normlarına uyumu sağlama konusunda üyeler üzerinde kontrol gücüne sahip olduğu kabul edilmektedir.

 

Bireyler neden üyesi bulundukları, doğal örgüt normlarına uymak isterler?

 

 Bireylerde, gruba bağlılık ve grup tarafından kabul edilme isteğinin çok yoğun olduğu bilinmektedir. Gruptan kopmamak amacıyla bireyler, grubun normlarına ve beklentilerine uymayı yeğlerler. Bu durum, grup üyelerinin grupla, grup normu ve beklentileriyle özdeşleşme eğiliminde olduklarını göstermektedir.

 Bireysel gereksinimlerinin karşılanmasında doğal örgütün bir desteğini gören bir bireyin, bu doğal grubun amacını benimsemesi çok doğal görünmektedir.

 Grubun amaçlarının benimsenmediği halde grubun diğer üyeleri tarafından reddedilmemek için kabul eder gibi görünme ve standartlara uyma durumları da vardır.

 Doğal örgüt normlarına, uymayan birey üzerinde uygulanan bir baskı türü; bireysel ilişkilerin kesilmesidir.

 Doğal örgütün bireyler üzerindeki etki derecesi, grubun birey açısından sahip olduğu çekiciliktir. Bu çekicilik derecesi arttıkça, grubun birey üzerindeki etki derecesi de artmaktadır.

 

Doğal örgüt, kendi liderini yaratır. Bir yönlendiriciye gereksinim duyan grup üyeleri, doğal liderlerini izlerler. Doğal gruplarda, farklı roller oynayan birden fazla lider bulunur.

 Doğal liderin, liderliğini sürdürebilmesi grubun beklentilerini karşılamasına, grup normlarına uymasına, grubu üyelerin yararları doğrultusunda yönlendirmesine bağlıdır.

 Kısaca grup açısından önem taşıyan hizmetlerin başarılı bir şekilde yürütülmesine bağlıdır.

 

Doğal örgütün, bireyler açısından statü sağlayıcı işlevi de vardır.

 Statü; bireyin grup içindeki toplumsal konumunun, grup arkadaşlarınınkinden farklılaşmasıdır. Bireyin sahip olduğu prestij toplamıdır.

 Statü, bireyler arası ilişkileri önemli ölçüde belirler. Bir örgütteki bireyin statüsünün belirlenmesinde iki etken rol oynar. Bunlar örgüt içi ve örgüt dışı etkenler olarak iki grupta toplanabilir.

 Örgüt dışı etkenler; cinsiyet, eğitim düzeyi, yaş, özgeçmiş ve kişilik özellikleridir.

 Örgüt içi etkenler ise unvan, maaş ve çalışma biçimi gibi etkenler gösterilebilir.

 

 Doğal örgütün formel örgüt üzerindeki etkileri:

 

 Geleneksel olarak yöneticiler doğal örgütleri, formel örgütler ve yönetim açısından tehlikeli görmüşlerdir. Ancak böyle bir algılamanın, her zaman geçerli olduğu söylenemez.

 Uygulamada, sözkonusu doğal normların genellikle iyi kaliteyi ve yüksek verimi vurguladığı görülmektedir. Durum böyle olunca doğal örgüt, formel örgütün amaçlarının gerçekleşmesine yardımcı olmaktadır.

 Doğal grubun yönetime yardımcı olacağından emin olan yönetici, daha fazla yetki devrinde bulunabilir. Sağlıklı bir yetki devri, yöneticinin yükünün azalmasını, önemli konulara daha fazla zaman ayırmasını sağlar.

 Doğal örgüt, formel örgüte ek iletişim kanalları sağlar. Dedikodunun geleneksel yöneticiler tarafından yıkıcı olarak değerlendirilmiş olmasına karşın, bugün dedikodunun örgütsel etkililiğe katkıda bulunabileceğine inanılmaktadır.

 Dedikodunun büyük kısmının doğru olduğunu gösteren araştırmalar bulunmaktadır. Dedikodu ve söylenti formel iletişim sisteminden daha çok haber taşır.

 Yapılan araştırmalar endüstri kuruluşlarında çalışan personelin % 10’u ile % 40’ının öğrendikleri doğru ve yanlış haberleri, iş arkadaşlarından öğrendiklerini göstermektedir.

 Doğal iletişimin diğer bir olumlu yönü; bireylerin doğrudan ya da dolaylı olarak işe katılmaları ve kararın ortaklaşa alınmasıdır.

 

 Doğal örgütün diğer bir işlevi, çalışma grubuna doyum ve kararlılık sağlamasıdır.

 Doğal örgüt bireye, bir gruba ait olma ve güven duygusu vererek bu konuda da önemli bir rol oynar.

 Yöneticinin yetersizlikleri, sınırlılıkları doğal örgüt tarafından giderilebilir.

 

 Doğal örgütün olumsuz işlevleri de vardır:

 

 Dedikodu ve söylentinin yıkıcı olarak da kullanılmasıdır. Söylenti; çarpıtılmış eksik bilgi ve haberin yayılması yoluyla yıkıcı bir rol oynayabilir.

 Söylenti; olguların, gerçeklerin yanlış ve eksik gösterilmesidir. Ussal deği, duygusaldır. Genellikle örgütün üst düzey yöneticilerinde gizlenir.

 Söylenti genellikle formel iletişim sisteminin yetersiz olduğu durumlarda daha güçlüdür.

 Ayrıca doğal örgüt, değişmeye karşı direnç de gösterebilir. Doğal grup, doğru ve değerli olduğuna inandığı kültürel değerleri destekler. Bu eğilim giderek statükonun korunması sonucuna dönüşebilir. Bu da örgütsel gelişmeyi engelleyici bir rol oynar.

 Doğal örgüt normlarıyla, formel örgüt normları çatışabilir.

 

Örgütsel bir olgu olan, doğal gruba karşı yönetim nasıl bir yol izlemelidir?

 

 Yöneticinin, doğal örgüte karşı olumsuz bir tavır içinde olması onu yok etmeye çalışması, sağlıklı bir yönetimsel davranış olarak nitelendirilemez. Böyle bir yaklaşım, sonuç almaktan uzak bir davranıştır. Bu durumda örgütsel etkililiğin gerçekleştirilmesi tehlikeye düşmektedir.

 Sağlıklı bir yönetimsel davranışın formel örgüte doğal örgüt boyutları Arasında ortak çıkarları karşılayıcı bir denge sağlaması beklenir. Yönetim, doğal örgütü tam kontrol edemeyebilir ama belli ölçülerde etkileyebilir. Bunu nasıl yapar?

 Doğal örgütün doğal yargılarını, normlarını grup üyelerinin gruba bağlılık derecelerini bilerek, bu noktalara gereken anlayışı ve saygıyı gösterek, yönetimsel süreçlerde bu olguyu dikkate alarak gerçekleştirebilir.

 Etkili bir işleyiş için, doğal örgütün gücünden yararlanılabilir. Başarılı bir yönetici grupla birlikte çalışmaktan çekinmez. Başarılı bir yönetici, bireylerin güçlerini çekinmeden ortaya koyabilecekleri güven verici bir hava yaratır.

 Formel örgütün hedefleri doğrultusunda birlik ve uyum sağlanırken, doğal örgüt yoluyla da gruptaki samimi ilişki, ekip çalışması ve üyelere doyum sağlama konularında dikkatli olunmalıdır.

 

 Sosyal sistem:

 

 Bu model, Getzels ve Guba’nundur.

 Formel örgütü, sosyal bir sistem olarak düşünebiliriz.

 

 Sosyal bir sistem ya da basit herhangi bir sistemde şu 5 öğe her zaman vardır:

 

 1-Girdi, 2-Süreç, 3-Çıktı, 4-Feedback (dönüt), 5-Sistemin yer aldığı çevre.

 Sürecin sonunda elde edilen çıktı/ürün, planlananın istediği doğrultuda değilse bu konudaki bilgilerin tekrar karar gücüne verilmesi(feedback) gerekir.

 Feedback; çıktıyı/ürünü kontrol etmektir. Bunun için de süreci izlemek.

 

 Her sosyal sistemin 2 boyutu vardır:

 

 1-Kurum, rol, rol beklentilerinden oluşan boyut. Buna ‘örgütsel boyut’ da diyebiliriz.

 2-Birey, kişilik ve eğilimlerden oluşan boyut. Buna da ‘bireysel boyut’ diyebiliriz.

  Bu görüşe göre, örgütsel bir ortamda bireylerin gösterdikleri davranış örgütsel boyutla, bireysel boyutun bir fonksiyonudur.

 Sürekli olarak, rol beklentileri ve eğilimler arasında rolle kişilik arasında, kurumla birey arasında, bir etkileşim vardır.

 

 Buradaki kurum, iki anlam ifade eder:

 

 1-Belli gereksinimlerin, sürekli olarak belli davranışlarla karşılanması anlamını ifade etmektedir.

 Eğer bir örgütsel ya da toplumsal gereksinim, sürekli olarak belli davranışlar göstererek karşılanırsa bu davranışlar zamanla belli bir yapıya kavuşur, kararlılık kazanır. Bu kararlılığa; ‘kurumlaşma’ adı verilmektedir.

 2-Kurumlaşan bu davranışların gösterilmesi için oluşturulan formel örgütler de ‘kurum’ olarak adlandırılmaktadır.

 Örneğin; eğitim hem bir kurum hem de formel bir örgüttür. Rol beklentileri rolleri, roller de kurumu yani formel örgütü oluştururlar.

 Kuruma, örgütün resmi boyutu da diyebiliriz.

 

 Modelle ilgili liderlik türleri:

 

 1-Nomothetic / örgütsel liderlik; kitaba göre davranan lideri ifade etmektedir. Yani kurallardan şaşmayan liderdir.

 Astların, bürokratik beklentilere tam olarak uymaları beklenmektedir. Bu lider kendi konumunu otoritenin merkezi olarak algılamakta ve bürokratik kuralları tüm astlara benzer biçimde uygulamaktadır. Kurallara kesinlikle uyum sözkonusudur. Örgütsel ödülleri ve cezaları duraksamadan uygulayan bir liderlik anlayışıdır. Ödül ve cezayla örgüte bağlılığı sağlamaya çalışmaktadır.

 Bu liderlik türünde temel varsayım şu:

 Eğer bürokratik roller, rasyonel olarak geliştirilmiş açıkça ifade edilmişse örgütün amaçları, bu esaslara göre etkili bir biçimde gerçekleştirilebilir. Öyleyse bu kurallara uyum zorunludur.

 

 2-İdiographic / bireye dönük liderlik; bu liderlik tipi örgütsel gereklilikler yerine, bireysel gereksinimler üzerine yoğunlaşmaktadır. Bu liderlik, astlardan işleri kendi kendilerine yapmalarını beklemektedir. Bireylerin kendi kendilerini yönlendirmeleri beklenir.

 Temel varsayım şu; bireyler özenle tanımlanmış rollerin katı olarak uygulanmalarına gerek kalmadan da örgüt açısından uygun ve anlamlı bir davranış gösterebilirler.

 

 3-Transactional / durumsal liderlik; bu lider hem bireysel gereksinimleri hem de bürokratik beklentileri dikkate almaktadır.

 Doğal örgütü de dikkate alan bir liderlik anlayışıdır. Hem formel hem de doğal örgütten destek almaktadır.

 Bu liderlik tipinde duruma göre rol beklentileri ve bireysel gereksinimler arasında koşulların gerektirdiği bir dengenin sağlanması sözkonusudur.

 

 Özetlemek gerekirse, örgütsel lider; bürokratik yönelimlidir. Bireysel liderse; kişilik yönelimlidir. Durumsal liderse; durum yönelimlidir.

 Modele en uygunu durumsal liderliktir.